Le analisi di marketing sono il principale strumento per affrontare l’orientamento al mercato dello studio legale.

di Paola Parigi

Le analisi consistono in attività di budgeting, consuntivo per la misurazione e il confronto degli scostamenti tra le performance dello studio in un certo lasso di tempo (es. gli ultimi 3 anni), in attività di segmentazione della clientela attuale o potenziale e in attività di comprensione delle dinamiche del mercato, inteso tanto come ambiente socio economico di riferimento, tanto come gruppo dei concorrenti reali e potenziali.

Ulteriori analisi di marketing si avvalgono di matrici che consentono allo studio di estrarre dalle proprie performance i dati importanti per costruire la pianificazione di azioni future.

Analizzeremo pertanto le tre principali analisi cui uno studio deve sottoporsi per approfondire la conoscenza e la comprensione dei dati che lo riguardano, così da dotarsi di tutti gli elementi necessari ad una corretta pianificazione di marketing:

Analisi del fatturato

L’analisi del fatturato ha come obiettivo quello di accertare quelle tendenze che possono indicare un aumento, una diminuzione, uno stallo ed essere diversificate per aree geografiche (come nel caso di studi legali con più sedi), per tipologia di servizio legale (ad esempio giudiziale o stragiudiziale), ma anche per materia (ad esempio, civile, penale, amministrativo, etc.), e infine per singolo professionista (nel caso di studi associati o organizzati per gruppi di lavoro).

Per essere efficace in questo senso, ovvero per poter apprezzare tendenze e cambiamenti, l’analisi del fatturato dovrebbe riguardare almeno gli ultimi tre anni di attività dello studio e possibilmente offrire dati aggregati, appunto, per cliente, per tipologia di lavoro, per materia o per sede.

La maggior parte degli studi legali ancora non si è dotata di strumenti informatici in grado di fornire una reportistica (V. report) sufficientemente dettagliata e di facile estrazione, per questi studi sarà necessario quindi procedere artigianalmente, ovvero partire dall’analisi della clientela, descritta nel punto che segue e procedere deduttivamente alla creazione di una base di dati di fatturato che ne consenta l’analisi.

Nel caso invece lo studio sia in grado di ottenere agevolmente tutti i dati relativi al fatturato, accorpati variamente, a seconda della conformazione e attività dello studio, l’estrazione dei dati e il confronto dei risultati del triennio consente di avviare una riflessione che si riverbera sulle scelte di pianificazione strategica che lo studio stesso affronterà.

L’analisi del fatturato, ad esempio, fornisce un dato fondamentale: l’entità della fattura media.

Il valore medio della fattura potrà essere usato come indicatore per dividere i clienti che fatturano (nel complesso delle attività svolte per loro dallo studio), sopra la media o sotto la media.

Sarà facile identificare allora i clienti (o i gruppi di clienti, ad esempio le società di uno stesso gruppo o riferentesi ad uno stesso cliente imprenditore), che forniscono molto lavoro di piccola caratura o viceversa. Il dato è particolarmente significativo per valutare la redditività propria di quel cliente, poiché andrà interpretato alla luce del tempo richiesto allo studio per realizzare quel fatturato.

Un cliente che, ad esempio, fornisca in maniera continuativa lavoro allo studio, la cui fattura media non superi la metà del valore preso come indicatore, ma che richieda, per la tipologia routinaria e standardizzabile delle pratiche, poche ore di lavoro, sarà il cliente ideale a cui proporre una diversa metodologia di fatturazione (ad esempio forfettaria o convenzionale) e al quale inviare fatture mensili e trimestrali.

Un cliente più discontinuo che invece registri fatture di maggiore entità (magari per cause di notevole valore), ma richiedenti molti sforzi e tempo, andrà valutato in relazione proprio alla sua concreta redditività e anche per lui andrebbero valutate con precisione la congruenza tra attività prestata e marginalità, soprattutto (nell’ambito dell’analisi del fatturato), in relazione alla efficacia del flusso dei pagamenti. Normalmente infatti gli avvocati procedono, soprattutto per le attività giudiziali, ad una fatturazione “occasionale” che risponde allo schema: fondo spese, acconto parziale (al completamento di una “fase” del processo), saldo (alla sentenza), senza tener conto che gli esborsi cui lo studio è sottoposto, invece, sono tutt’altro che discontinui.

La marginalità

La valutazione delle ore di lavoro dedicate alla preparazione della causa, al suo continuo monitoraggio e alle attività connesse con il processo, si rivelerà molto utile per valutare la effettiva redditività del lavoro svolto, indipendentemente dal fatto che si scelga di adottare la tariffazione tabellare.

Sapere quante ore di lavoro sono servite per maturare quel certo onorario cui corrisponde quella certa entità di diritti, è fondamentale per comprendere se un flusso di acconti meglio gestito potrebbe meglio sopperire alle esigenze dello studio e magari anche del cliente, diversamente costretto a forti esborsi in una unica soluzione.

Il trend di fatturato relativamente al singolo professionista, nel caso di studi associati (V. associazione professionale), o “condivisi” , invece consente di ottenere valutazioni precise per la corresponsione di eventuali premi (bonus) o per l’attribuzione di quote associative in caso di start-up o di ingresso del professionista in associazione.

La due diligence ,  necessaria nella fase di costituzione di una nuova associazione o dell’ingresso di un nuovo socio nell’associazione professionale esistente, infatti, non può prescindere dalla consolidata capacità del candidato socio a produrre un certo fatturato che corrisponderà, a seconda del metodo di valutazione adottato, all’attribuzione di quote, alla determinazione della parte fissa del suo compenso professionale o alla diversa partecipazione alla distribuzione degli utili dell’associazione.

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