L'analisi della clientela, dove comincia il marketing dello studio legale dello studio legale, una fonte di sorprese

L’analisi della clientela è il punto da cui cominciare o (ciclicamente) far ripartire il business development dello studio legale

di Paola Parigi

Il marketing e il business development sono diventati molto più sofisticati negli ultimi anni e anche molti studi legali si cimentano nelle ricerche di mercato e nelle analisi di marketing per adottare, ad esempio:

i piani strategici annuali e di periodo;
nuovi o diversi servizi ai clienti;
le scelte di comunicazione o promozione;
l’uso del sito web e dei social media;
la partecipazione a ranking e award di settore.

Non c’è però sofisticazione che tenga, alcuni assiomi del marketing, non cambiano mai

Mentre si comincia o si ri-comincia (ciclicamente) a compiere analisi che hanno lo scopo di definire le strategie di marketing e business development, bisogna sempre tenere conto di due concetti fondamentali:

Il 100% dei ricavi dello studio provengono dai clienti attuali;
il 100% dei ricavi attuali provengono dai servizi legali attualmente erogati.

Tutto dunque comincia da ciò di cui lo studio attualmente si occupa e dai clienti che già gli hanno dato fiducia.

Da questa semplice constatazione deriva un altrettanto banale corollario:

i clienti tornano se sono soddisfatti;
i nuovi clienti arrivano sulla spinta della reputazione (che spesso è mediata dalla soddisfazione dei vecchi clienti).

Per queste ragioni l’analisi della clientela è fondamentale per comprendere perché i clienti attuali forniscono il carburante allo studio e come la composizione del portafoglio ha in sé ogni scelta strategica per il futuro.

L’analisi della clientela può concentrarsi sui numeri prodotti (in termini di fatturato, tempo e redditività), o basarsi sulle caratteristiche dei servizi erogati (anche in questo caso espressi in numeri).

Esempi di analisi della clientela dello studio legale

Analisi delle entrate (revenue)

Per una analisi quantitativa della clientela, bisogna innanzitutto monitorare le entrate classificandole in modo da utilizzare correttamente i dati:

per cliente;
per unità di business del cliente;
per dipartimento o servizi legali;
per socio/avvocato/gruppo di lavoro.

Analisi dei volumi
La dimensione delle questioni, siano esse operazioni, pareri, processi, arbitrati o altro ancora, intesa come valore, durata, possibile classificazione in fasi, fornisce un’altra metrica importante per la valutazione della redditività e della metodologia di organizzazione e gestione delle pratiche.

Tipologia di servizio
Un’altra valutazione quantitativa (che può anche includere alcune caratteristiche qualitative) riguarda la categorizzazione del lavoro secondo la complessità delle questioni o la possibilità di standardizzazione di alcune attività. Naturalmente queste analisi cambiano moltissimo a seconda del tipo di studio e di clientela.

Frequenza di ritorno del cliente
Misurare quante pratiche per quali clienti e con quale frequenza tornano, anche in base alla redditività delle materie sono i criteri secondo i quali le attività vanno classificate.

Come arrivano i clienti allo studio?

Capire come i vostri clienti attuali arrivano e da quale sorgente provengono, mette l’accento sui comportamenti dei singoli avvocati o dei gruppi di lavoro e chiarisce le dinamiche con cui agiscono (o interagiscono), ma anche su quali siano le caratteristiche dello studio percepite come essenziali dai clienti e quali invece siano considerate non decisive.

Spesso la percezione del cliente è molto diversa dalle aspettative e dalle percezioni degli avvocati.
Per questo ottenere, più o meno formalmente, feedback e opinioni dai clienti è importante per la formazione delle strategie di marketing dello studio.

Conoscere, misurare e considerare come arrivano i clienti è decisivo per valutare se il marketing e comunicazione (anche se spontaneamente), adottati fino a quel momento hanno prodotto i risultati sperati.

L’analisi della source of business soprattutto aiuta a identificare con precisione da quali fonti provengono realmente i clienti, su quali referral si può fare affidamento, quali sono gli avvocati più portati per il new business e le relazioni, classificando le diverse situazioni con criteri oggettivi (numeri).

I risultati dell’analisi della clientela sono la base sulla quale costruire

I risultati dell’analisi della clientela forniscono importanti informazioni su:

esistenza di Key client;
quantità e redditività dei clienti il cui fatturato è sopra la media annua (Top);
quantità e redditività dei clienti il cui fatturato è sotto la media annua (Bottom);
fonte di contatto dei clienti con lo studio;
fonti di referenza esterne allo studio (collettori / referral);
fonti di referenza interna allo studio (avvocati rain maker);
ambiti di espansione della base dei clienti esistenti, tanto in senso quantitativo (aumento del fatturato/ redditività di clienti esistenti o aumento del numero di clienti di una certa tipologia;
Ambiti di espansione nel cross-selling tra dipartimenti / settori / soci;
Utilità del networking, attività di formazione, relazioni;
Utilità della comunicazione (scrittura, presentazioni, sito, social).

L’espansione della clientela dello studio legale non è sempre la risposta

Dopo aver esaminato la base di clienti esistente e i servizi legali erogati attualmente dallo studio, si può valutare concretamente se lo studio, i gruppi o i singoli avvocati hanno bisogno di espandere, diversificare o aumentare i loro servizi o se, invece hanno bisogno di aumentare il numero dei clienti.

Attraverso un’attenta analisi del vostro attuale portafoglio, ma anche del successo (o meno), nella costruzione di rapporti di lunga durata con alcuni clienti, possono essere individuati i driver che portano alla costruzione di relazioni di successo coi clienti, a rapporti win-win con i collettori esterni di clientela, la valutazione delle attività non fatturabili (non billable) da sfruttare per la cura del portafoglio (in gergo: client/customer care o CRM).

Lo scopo è concentrarsi sulle attività di marketing e comunicazione che effettivamente funzionano.

Nemmeno i programmi più sofisticati e complessi possono trascurare una analisi formale e obiettiva della clientela e del suo comportamento per valutare e rafforzare i piani e i programmi esistenti.

Senza dati, si dice, siamo solo persone con delle opinioni, ma con i risultati ottenuti dall’analisi, si possono identificare con precisione i punti di forza, le aree che hanno bisogno di rinnovare o diversificare servizi o approcci al lavoro.

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